Grensing

Business Technology Consulting GmbH

Erfolgsfaktor Nr. 1

2017-03-14

Wahrscheinlich gibt es Tonnen von Büchern, Zeitschriftenartikeln und Webseiten die sich mit den Erfolgsfaktoren von SAP-Projekten auseinandersetzen. Stammdaten, Prozessanalyse, Entscheidungsstrukturen, Dokumentationsmethoden und und und... - alles wichtig und richtig.

Doch mich interessiert etwas anders: Gibt es so etwas wie Meta-Erfolgsfaktoren? Kann man Erfolg organisieren?

Für mich ist nach vielen Jahren Projektarbeit die Antwort wissenschaftlich belegbar, relativ einfach und ganz altmodisch: Ja! Das Geheimnis ist Eigentum und Verantwortung.

Es ist reizvoll und modern ("serviceorientiert"), die Verantwortung für ein ERP-System einem Dienstleister zu übertragen - schließlich funktioniert das bei Dropbox auch und selbst bei Salesforce geht es anscheinend.

Bei einem ERP-System kann es jedoch nicht funktionieren: es gibt einen Punkt, ab dem die individuelle Konfiguration um das System und die Prozesse auf die Anforderungen eines Unternehmens anzupassen so komplex wird, dass das dabei entstehende "Falschmachpotenzial" nicht mehr zu vernachlässigen ist.

Fehlt hier die gewissenhafte Steuerung durch den zukünftigen Anwender, wird ein Dienstleister - und unter Dienstleister verstehe ich hier die interne IT-Abteilung genauso wie ein externes Beratungsunternehmen - immer nur "gut genug" arbeiten, was auch immer das heißt.

"Gut genug" ist jedoch nicht gut genug. "Gut genug" ist aus Anwendersicht meistens "lausig" bis "miserabel". Und zwar nicht aus Unfähigkeit, Bos- oder Faulheit, sondern weil ein Dienstleister andere Prioritäten hat: der Zeitplan und der Abgabetermin, der vereinbarte Scope, das Konzept im Pflichtenheft, die Kosten, der Umsatz mit zusätzlichen Programmiererleistungen, der persönliche rechtzeitige Feierabend oder viele andere Gründe, die ein taktisch versierter Dienstleister sogar problemlos zu seinem Vorteil ausnutzen kann. (Das ist die Stelle, an der die IT-Governance ins Spiel kommt, doch das ist Thema für einen separaten Beitrag).

Aus Sicht eines "Eigentümers" sind diese Dinge zweitrangig: es geht um eine funktionierende Lösung. Geht der Entwicklungsprozess in die falsche Richtung, muss dies erkannt und korrigiert werden - ansonsten ist das falsch konfigurierte System nutzlos. Ein komplexes ERP-Projekt ist ein Lernprozess für alle Beteiligten. Aber nur mit "Verantwortung" lässt sich solch ein Prozess in die richtige Richtung steuern. Wird eine solche Entwicklung nur "gemanaged" und ist die Abarbeitung von Meilensteinen wichtiger als der Inhalt, kann das Projekt kein Erfolg werden.

In der Praxis heißt das:

  • Eigentum und Verantwortung durch das Business für das Gesamtprojekt.
  • Eigentum und Verantwortung durch das Business auf jeder Teilprojektebene.
  • Eigentum und Verantwortung bei der Auswahl der Dienstleister
  • Eigentum und Verantwortung bei der Auswahl technisch verantwortlicher Berater.

Fehlt das, wird's nix.